Алмаз определения Портера и его 4 столпа



Портер алмаз это метод структуры компаний, который увеличивает выгоду от них. Он был разработан экономистом Майклом Портером в 1990 году.

Это не первый его вклад в эту область, и он был уже известен методом цепочки создания стоимости, теоретической моделью, в которой развивается бизнес-организация, генерирующая ценность для конечного клиента..

Алмаз Портера представляет собой самоусиливающуюся систему, компоненты могут анализироваться отдельно, но они взаимосвязаны, и развитие одного всегда будет напрямую влиять на другое. Это схема, в которой взаимосвязаны микроэкономические показатели, влияющие на развитие экономической единицы, чтобы она была более конкурентоспособной.

Идея была изначально задумана как метод развивающихся стран, однако Портер понял, что она применима к компаниям и в небольших областях, таких как регионы или сообщества..

Алмаз Портера анализирует конкурентные преимущества или причины, по которым они не имеют.

Эта идея не является инновационной в области экономики, поскольку все компании ищут свои сильные и слабые стороны для улучшения своих экономических показателей. Что является инновационным в этой теории, так это то, как они взаимосвязаны.

Четыре составляющих бриллианта Портера

Он называется бриллиантом Портера, потому что структура, в которую он помещает свои компоненты, имеет ромбовидную форму. Он устанавливает четыре основных компонента для анализа конкурентных преимуществ.

Условия факторов

В этом атрибуте бриллианта Портера мы рассматриваем дефицит как основной источник конкурентных преимуществ. Изобилие порождает самоуспокоенность, а отдельные недостатки улучшают успех отрасли, поскольку она больше инвестирует в инновации.

В своем исследовании «Конкурентное преимущество наций» он показал, что самые богатые нации являются самыми инновационными и креативными..

Факторы производства являются общими для всех экономических стратегий, труда, ресурсов, капитала и инфраструктуры..

Портер порывает с классической теорией, в которой торговля основывается на факторах производства, а для Портера это гораздо сложнее. Факторы производства, которые есть у компании, не указаны, но должны быть созданы с помощью инноваций, создавая передовые и специализированные производственные факторы отрасли, в которой мы работаем.

Мы группируем факторы производства в большие общие категории, такие как:

  • Человеческие ресурсы
  • физические ресурсы
  • знание
  • столица
  • инфраструктура.

Сочетание этих факторов создает конкурентное преимущество в зависимости от эффективности и результативности..

Мы должны различать основные и продвинутые факторы. Основные факторы, включающие в себя окружающую среду, природные ресурсы, климат, географию и т. Д. Они получены пассивно, а инвестиции, частные или социальные, относительно невелики.

Для успеха компании интересны передовые факторы, квалифицированный персонал, цифровая инфраструктура и т. Д..

Эти факторы позволяют нам создавать сравнительные преимущества. Их мало, и их трудно достичь, иначе все компании одержат победу и не получат сравнительного преимущества. Тем не менее, они создаются с помощью основных факторов.

Условия спроса

Эта другая точка алмаза Портера основана на структуре внутреннего спроса. Мы заинтересованы в анализе структуры внутреннего спроса, его масштабов и моделей роста, а также механизмов, посредством которых предпочтения национального спроса передаются другим странам..

Структура спроса позволяет компаниям создавать свой рынок, отвечая потребителю. Чтобы добиться конкурентного преимущества, мы анализируем распределение спроса: формируется ли оно в маленьких ядрах или в крупных агломерациях.

Мы также должны принимать во внимание уровень покупателей или, если мы производим продукт с более важными характеристиками, где требуется уровень знаний и понимания.

Выделите потребности предшественника покупки. Если компании производят продукт, который является основной потребностью для потребителей, это будет сделано с большим контролем над рыночным спросом.

Мы должны учитывать темпы роста спроса, поскольку это может привести к экономии за счет масштаба. Экономия от масштаба - это та, в которой увеличение производства увеличивает стоимость в меньшей степени.

Наконец, мы должны оценить покупателей, доступных нашей компании, если они являются национальными, или наоборот, мы можем расширить бизнес за рубежом.

Связанные и вспомогательные сектора

Мы должны учитывать интересы компании, компаний, которые создают прямую конкуренцию, или компаний, которые производят детали, которые нам нужны в нашей производственной цепочке..

Компания, если она хочет получить конкурентное преимущество, не будет пытаться утвердиться на рынке, на котором уже есть много компаний, специализирующихся в этом секторе. Стоимость входа на рынок может быть высокой, так как она известна как барьеры входа на рынок..

Чтобы работать на рынке, на котором уже есть много конкурентов, необходимо сделать большие инвестиции, чтобы достичь уровня инфраструктуры и развития этих.

Если у компании нет поставщиков, которые поставляют то, что необходимо, она прекратит свою производственную цепочку и не будет конкурентоспособной или прибыльной.

Стратегия, структура и соперничество компании

Этот момент касается интенсивности, с которой рынок заставляет компании конкурировать агрессивно, инновационно и глобально..

Усиление конкуренции между компаниями помогает им быстро расширяться на рынках, где таких моделей не существует..

Организационные структуры компаний варьируются от одной страны к другой, однако компании, которые добьются наибольшего успеха, будут теми, которые предоставляют им источники конкурентного преимущества..

Например, политика в области труда, которой придерживается правительство, также будет определять отношения работников с компанией и наоборот. В заключение, компания является живым организмом, который зависит от окружающей среды, чтобы выжить.

Внутри компании, а также внутри страны вы устанавливаете цели и задачи, которые хотите достичь. Для достижения этих целей они должны соответствовать имеющимся у них сравнительным преимуществам..

Поставленные цели должны быть реалистичными и достижимыми, а руководство должно отвечать за мотивацию всех подразделений компании, чтобы эти цели были достигнуты. Что приводит к сути стратегии, которая должна быть ясной, и коммуникация должна происходить внутри самой компании

Добавлено в бриллиант Портера

Хотя первоначальная теория алмазов Портера была сосредоточена на четырех столбах. Последние исследования добавляют две другие характеристики, которые могут быть включены в исследование конкурентных преимуществ.

правительство

Хотя часть включена в стратегию, модель управления ресурсами, навязанная правительством страны, может напрямую влиять на организацию бизнеса. Это также влияет через пожертвования и инвестиции в определенные области для инноваций и развития.

Правительство не всегда отдаёт предпочтение компаниям, инвестируя в исследования и разработки, хотя более чем доказано, что это помогает развитию национальной экономики..

Эта характеристика не так часто ценится в развитых странах, поскольку большинство из них имеют демократические правительства для создания законов. Однако, если мы намерены инвестировать в развивающуюся страну, политическая конъюнктура является важным фактором для рассмотрения..

Многие правительства, которые страдают от переворотов, проводят приватизацию компаний, расположенных на их территории, или по желанию изменяют закон, чтобы стать протекционистским рынком для местного производства, и не помогают иностранным компаниям..

случайный

Как бы много ни было сделано планирование, есть события, на которые не распространяются правила или планирование. Мы не только ссылаемся на изменения, например, изменения окружающей среды, которые могут привести к катастрофе для компании.

Мы также говорим о шансе, которому мы подвергаемся с точки зрения действий нашего соперника..

На рынке есть информационные проблемы, так как информация конкурирующих компаний может быть предвзятой. Шанс заставляет многие инновации конкурентов отнимать за годы развития, которые мы делаем в собственной компании..

ссылки

  1. ДАННИНГ, Джон Х. Интернационализация бриллианта Портера. МИР: Управление международного обзора, 1993.
  2. МАРКУС, Габор и др. Измерение конкурентоспособности на уровне компании в рамках модели Porter's Diamond. EnFIKUSZ 2008 Бизнес-симпозиум для молодых исследователей: материалы. 2008.
  3. БАКАН, Исмаил; ДОЖАН, Инчи Фатма. Конкурентоспособность отраслей, основанных на алмазной модели Портера: эмпирическое исследование. Международный журнал исследований и обзоров в области прикладных наук, 2012.
  4. Мюррей, Алан И. Случайный взгляд на «общие стратегии» Портера. Академия управленческого обзора, 1988.
  5. ПОРТЕР, Майкл. Общие стратегии Портера. Восстановлено в июне 2007 г..
  6. AKAN, Obasi, et al. Критическая тактика для реализации общих стратегий Портера. Журнал Бизнес-стратегии, 2006.
  7. КИМ, Eonsoo; NAM, Dae-il; СТИМПЕРТ, Ж. Л. Применимость общих стратегий Портера в цифровую эпоху: предположения, предположения и предложения. Журнал управления, 2004.