Характеристики, типы и элементы организационной структуры

организационная структура или организационная модель это тот, который определяет компанию через ее референтную структуру, которая включает в себя линии полномочий, коммуникации, обязанности и распределение ресурсов. Определяет, как действия (распределение задач, координация и контроль) направлены на достижение целей.

Организации должны быть эффективными, гибкими и инновационными для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Организационную структуру также можно рассматривать как окно просмотра или перспективу, через которую люди видят свою организацию и свое окружение..

Организация может быть структурирована различными способами в соответствии с ее целями. Структура организации будет определять способы ее работы и функционирования. Организационная модель позволяет четко распределить обязанности по реализации различных функций и процессов между различными субъектами..

Этими субъектами могут быть филиал, отдел, рабочая группа или частное лицо. Организационная структура влияет на организационные действия, обеспечивая платформу, на которой основаны рабочие процедуры и стандартизированные задачи.

Кроме того, он определяет, какие люди могут участвовать в процессах принятия решений и, следовательно, в какой степени их точка зрения будет моделировать действия, которые должны быть выполнены организацией. Эта модель определяется целями организации и служит контекстом, в котором работают процессы и ведется бизнес..

Идеальная модель зависит от характера бизнеса и стоящих перед ним задач. В свою очередь, модель определяет количество требуемых сотрудников и требуемый набор навыков. Бизнес-лидеры периодически проверяют организационную модель, чтобы убедиться, что она поддерживает свои стратегические цели и миссию.

Они также заботятся о том, чтобы процессы соответствовали стандартам отрасли. Контроль, который отвечает требованиям труда, безопасности, здоровья и других.

индекс

• 1 Общая характеристика
  • 1.1 Структура определена и задокументирована
  • 1.2 Связь
  • 1.3 Ясное видение
  • 1.4 Отделение
  • 1.5 Специализация работы
  • 1.6 Иерархия власти
  • 1.7 Централизация и децентрализация
• 2 типа
  • 2.1 Простая или деловая организация
  • 2.2 Организация машин (бюрократическая)
  • 2.3 Профессиональная организация
  • 2.4 Подразделение
  • 2.5 Инновационная организация («адхократия»)
• 3 элемента
  • 3.1 Стратегическая вершина
  • 3.2 Средняя линия
  • 3.3 Техноструктура
  • 3.4 Вспомогательный персонал
  • 3.5 Рабочее ядро
• 4 Ссылки

Общие характеристики

Для эффективной работы компании нужна формальная система принятия решений, коммуникации и выполнения задач, которая соответствует потребностям компании..

Структура определена и задокументирована

Каждая структура компании должна иметь установленную структуру, которая определяет иерархию. Структура должна четко определять каждую работу, четко указывая роль этой работы, масштаб и высшее руководство, к которому относится эта роль..

Оно должно быть хорошо задокументировано и легко доступно для всех сотрудников, чтобы люди не запутались в своих задачах и ролях или не тратили время на задачи, которые им недоступны.

связь

Хорошая организационная структура создаст иерархию общения, которая определяет, как сотрудники общаются друг с другом в разных ситуациях..

Опишите, как задачи делегируются и передаются сотрудникам, как сотрудники регулярно обновляют информацию о задачах и как они сообщают или жалуются на проблемы.

У идеальной коммуникационной структуры должна быть задокументирована цепочка команд, чтобы руководить сотрудниками в их повседневном общении.

Четкая коммуникационная структура позволяет руководству улучшить взаимодействие в компании.

Ясное видение

У каждой компании должно быть видение. Он служит основой для установления целей и задач компании..

Он должен четко определить, что он защищает, чего он хочет достичь, и его моральные и этические ограничения. Видение должно быть кратким и обеспечивать направление для бизнеса. Организационная структура должна быть создана на основе видения компании.

departmentalization

Отделение указывает, каким образом компания группирует различные фрагменты своей организации. Например, функциональная организационная модель объединяет рабочие места в соответствии с их функциями, такими как продажи, маркетинг, производство и обслуживание клиентов..

Подразделение организации сгруппировано в соответствии с географией, например, восточный и западный регион. Другие формы отделов включают отделы по клиенту, продукту или рынку.

Специализация работы

Специализация работы, также известная как разделение труда, - это уровень, на котором конкретные задачи внутри компании делятся на отдельные рабочие места..

Когда специализация труда обширна, компания может назначить человеку задачу в рамках более крупного проекта. Часто этот тип среды создает меньшие и более повторяющиеся задачи.

Иерархия власти

Также называемый цепочкой командования, он намекает на линию власти организации, детализируя, кто сообщает, кому.

По отношению к иерархии полномочий это сфера контроля. Относится к числу иждивенцев, на которых менеджеры имеют полномочия.

Централизация и децентрализация

Децентрализованные организационные структуры распределяют обязанности по принятию решений среди менеджеров более низкого уровня и некоторых неуправляемых сотрудников.

С другой стороны, централизованная организационная модель поддерживает контроль и принятие решений на уровне руководства компании..

Однако то, будет ли организация централизованной или децентрализованной, может зависеть от различных элементов, таких как количество иерархических уровней компании или степень географического распределения компании..

тип

Простая или деловая организация

Простая организация имеет гибкую организационную структуру, обычно управляемую лидерами с предпринимательским мышлением. Компании в начале своей деятельности, управляемые их владельцами, являются примером организации такого типа..

Сильные стороны - это идеалы, энергия и энтузиазм с видением будущего. Это возможные недостатки или риски, связанные с ограниченной структурой, недостаточной дисциплиной в решении задачи, неэффективностью контроля со стороны руководства, если это не подчеркивается при определении рабочих процессов..

Этот тип организации имеет простую и плоскую структуру. Он состоит из большого подразделения с одним или несколькими менеджерами. Организация относительно неформальная и неструктурированная.

Когда крупные компании сталкиваются с враждебными условиями, они могут вернуться к этой структуре, чтобы сохранить строгий контроль сверху.

Однако по мере роста организаций эта структура может оказаться неадекватной, поскольку лица, принимающие решения, могут чувствовать себя настолько подавленными, что они начинают принимать неправильные решения..

Организация машин (бюрократическая)

Генри Минцберг назвал очень бюрократическую организацию "машиной". Правительственные учреждения и другие крупные корпорации олицетворяют этот стиль.

Организация машин определяется их стандартизацией. Работа очень формализована, есть много процедур, принятие решений централизовано, а задачи сгруппированы по функциональным отделам..

Работы четко определены; Существует формальный процесс планирования с бюджетами и аудитами, и процедуры регулярно анализируются для проверки их эффективности..

Все функциональные линии достигают вершины, что позволяет старшим менеджерам поддерживать централизованный контроль. Эти организации могут быть очень эффективными.

Профессиональная организация

Тип профессиональной организации имеет уровень бюрократии, аналогичный типу оборудования. Тем не менее, он характеризуется высокой степенью профессиональных знаний.

Эти технически подготовленные работники часто имеют специальные навыки и самостоятельность в своей работе. Это позволяет принимать более децентрализованные решения, чем те, которые преобладают в типе машин.

Основное отличие от машиностроительных организаций заключается в том, что профессиональные организации зависят от высококвалифицированных специалистов, которые требуют контроля над своей работой..

Эта структура типична, когда организация содержит большое количество работников умственного труда. Вот почему это распространено в таких местах, как университеты, бухгалтерские и юридические фирмы.

Очевидным недостатком профессиональной структуры является отсутствие контроля, которым могут обладать высшие руководители, поскольку полномочия и власть распределяются по иерархии..

Подразделение организации

Структура подразделений распространена в крупных корпорациях с несколькими бизнес-единицами. Компании делят свой бизнес и продукты на подразделения, чтобы продвигать специфическое управление каждым подразделением.

В этом формате распространен централизованный контроль, причем вице-президенты отделов контролируют все аспекты работы в своих подразделениях..

Этот тип структуры можно найти в крупных и зрелых организациях, которые имеют различные бренды, производят широкий ассортимент продукции или работают в разных географических регионах..

Основным преимуществом структуры подразделения является то, что она позволяет линейным руководителям иметь больший контроль и ответственность, чем в структуре оборудования..

При децентрализованном принятии решений центральное высшее руководство может сосредоточиться на «глобальных» стратегических планах.

Важным недостатком является дублирование ресурсов и видов деятельности, которые сопровождают структуру подразделения. Кроме того, отделы могут иметь тенденцию к конфликту, поскольку каждый из них должен бороться за ограниченные ресурсы, выделяемые штаб-квартирой..

Инновационная организация («адхократия»)

В новых отраслях компании должны внедрять инновации и работать на основе специальный чтобы выжить. Очевидное преимущество адхократий в том, что они поддерживают основную группу талантов. Из этой группы можно привлечь людей в любое время для решения проблем и очень гибкой работы..

Рабочие часто переходят из одной команды в другую по мере завершения проектов и разработки новых проектов. Адхократия может быстро реагировать на изменения, объединяя квалифицированных экспертов, способных противостоять новым вызовам.

Может быть много конфликтов, когда власть и власть неоднозначны. Работникам приходится сталкиваться с такими быстрыми изменениями, что затрудняет поиск и удержание талантов..

элементы

Генри Минцберг в своей книге Структура организаций, представил эту диаграмму как способ объяснить, что делает организация:

Относительное влияние этих элементов друг на друга оказывает существенное влияние на характер организации. Минцберг говорит, что каждый элемент будет иметь предпочтительные средства координации.

Например, стратегическая вершина будет пытаться координировать свои действия посредством прямого надзора и будет особенно важна в небольших организациях с более простыми структурами..

Средняя линия будет стремиться стандартизировать результаты, в то время как техноструктура попытается стандартизировать рабочие процессы. Операционное ядро ​​попытается стандартизировать навыки.

Организационная модель Минцберга также иллюстрирует важный принцип организационной структуры: разделение управления и администрации.

Из-за этого разделения есть разные люди, которые решают миссию и общее руководство организацией (если это не очень маленькая организация) тех, кто управляет выполнением планов и последующим контролем операций, чтобы гарантировать, что цели достигнуты..

Организационная модель Минцберга, также называемая моделью пяти элементов организации Минцберга, делит компанию на следующие основные элементы:

Стратегическая вершина

На вершине организации находится стратегическая вершина, цель которой состоит в том, чтобы гарантировать, что организация выполняет свою миссию и управляет отношениями с окружающей средой..

Высшее руководство (стратегическая вершина) определит долгосрочные организационные стратегии и политику, посредством которых будут достигнуты цели.

Люди, которые составляют вершину - например, исполнительный директор - несут ответственность перед владельцами, правительственными учреждениями, профсоюзами, сообществами и т. Д..

срединный

Ниже вершины находится средняя линия, которая представляет собой группу менеджеров среднего звена, ответственных за преобразование целей и стратегических планов стратегической вершины в подробные планы оперативных действий..

Эти оперативные планы действий будут выполняться работниками с указанием управленческих обязанностей для конкретных задач и того, как будут распределяться ресурсы..

Эти промежуточные руководители также будут нести ответственность за надзор за деятельностью и принятие мер для обеспечения эффективного и действенного использования ресурсов для достижения целей организации..

техноструктура

Поскольку организации растут и становятся более сложными, они создают отдельную группу людей, которые заботятся о том, как лучше всего выполнять работу..

Они определяют критерии выхода (например, стандарты качества) и обеспечивают наличие у персонала соответствующих навыков (организация учебных программ). Эта группа аналитиков упоминается Минцбергом как техноструктура.

Техноструктура состоит из отдельных лиц и ключевых групп, которые работают в таких функциях, как человеческие ресурсы, обучение, финансы и планирование..

Минцберг говорит, что здесь есть несколько ролей. Аналитики выбирают наилучшие способы выполнения работы и стремятся стандартизировать навыки. Планировщики выбирают продукты и определяют требования к качеству.

Вспомогательный персонал

Организация также добавляет другие административные функции, которые предоставляют услуги; например, юридические консультации, связи с общественностью, кафетерий и т. д. Это вспомогательный персонал.

Вспомогательный персонал работает в таких функциях, как исследования и разработки, связи с общественностью и юридические услуги. Ее продукты не вносят непосредственного вклада в центральные цели организации, но ее деятельность способствует эффективности и результативности стратегической вершины, средней линии и операционного ядра..

Операционное ядро

Наконец, в основе организации лежит оперативное ядро. Это люди, которые делают основную работу по производству продуктов или оказанию услуг.

ссылки

1. Дайан Чинн (2018). Что такое организационная модель? Малый бизнес - хрон. Взято с сайта: smallbusiness.chron.com.
2. Рик Саттл (2018). Модели организационной структуры. Малый бизнес - хрон. Взято с сайта: smallbusiness.chron.com.
3. Википедия, свободная энциклопедия (2018). Организационная структура. Взято из: en.wikipedia.org.
4. Эрик Девани (2018). Плюсы и минусы 7 популярных организационных структур [Диаграммы]. HubSpot. Взято из: blog.hubspot.com.
5. Команда Mind Tools Content (2018). Организационные конфигурации Минцберга. Инструменты разума Взято из: mindtools.com.
6. Open Learn (2016). Каковы пять компонентов Минцберга в организации? Одноминутный гид. Взято из: open.edu.
7. Нил Кокемуллер (2018). Пять типов организационной структуры Минцберга. Малый бизнес - хрон. smallbusiness.chron.com.
8. Акка (2016). МИНЦБЕРГОВАЯ ТЕОРИЯ ОБ ОРГАНИЗАЦИЯХ. Акка Подумай. Взято из: accaglobal.com.
9. Мэтью Шильц (2018). Формы и характеристики организационной структуры. Малый бизнес - хрон. smallbusiness.chron.com.